iso9001的绩效指标kpi怎么做

这里一般指的是企业的ISO9001，ISO14001，ISO45001三大管理体系。

至于怎么做和实施：我的理解是用过程方法辅以风险思维和PDCA，具体如下：

1.明确企业运营由哪些过程组成，以及这些过程的相互关系，特别要明确这些不同过程的接口，哪些过程的输出会变成其他过程的输入。

2.对这些过程逐一梳理，明确各过程的过程拥有者、所需资源、方法、KPI、输入和输出

3.逐一梳理出各过程的潜在风险（包括与这三大体系相关的质量风险、环境风险、职业卫生风险等），并对这些风险评估评价，对不同的风险采取不同的措施，

4.日常运营过程中的PDCA，以实现持续改进。

TL9000认证咨询和ISO9001认证咨询的区别 TL9000是一个建立在ISO9001基础上的电讯业专用的质量体系标准。它包括了ISO9001的所有要求，ISO9001将来的任何改动也会导致TL9000的改动。只要满足了TL9000的要求就意味着满足了ISO9001的相关要求。 TL9000和ISO9001的区别主要有以几点： （1） 设立了衡量指标 TL9000除了有和ISO9001一样的定性要求以外，还设立了一系列以成本和绩效为基础的指标，以衡量质量体系运行的水平。QuEST论坛要求申报企业按季将各项指标报告论坛的指标管理会，这些指标的主要作用是： : （a） 确定行业平均水平，提供可供改善的空间； （b） 为服务提供商和iso三体系认证制造商提供一套可比较的测量方式和有效的沟 通方法； （c） 加强客户和供应商之间的联系； （d） 为外部审核提供客观证据。 （2）对要求和指标进行分类，要求更加明确 ISO9001所有的要求都是公共要求。由于通讯电子iso三体系认证包括硬件、软件和服务三大类，它们的性质完全不同，所以TL9000将所有要求分为公共要求（C）、硬件要求（H）、软件要求（S）和服务要求（V），指标分为公共指标、硬件指标、软件指标和服务指标，分别适用于不同iso三体系认证的质量体系或其相关组合。在TL9000的条款号中注明了该条款的适用范围。 ISO9001是一个通用的质量体系标准，它的适用对象千差万别，因此它不可能提出具体的要求；而TL9000是专门针对电讯业的质量体系标准，它对各类iso三体系认证的要求更加明确，尤其是对服务的要求。ISO9001是以制造业为基础制定的，仅在要素
4.19中对服务提出了要求。如果要在服务行业中引用该标准，会显得十分生硬。而TL9000把服务作为iso三体系认证的一种，不仅要满足电讯iso三体系认证质量体系的公共要求，还专门针对服务提出了要求，包括服务的iso认证、进行、更改、结果和验证。 （3）明确了质量目标的量化 由于TL9000定义了一系列的成本绩效指标，为质量目标的量化提供了基础。ISO9001没有明确提出必须对质量体系进行量化，企业在制定质量目标时，往往对质量目标的合理性和可测量性难以把握。TL9000标准明确提出质量目标必须包括TL9000指标的标的，并在质量策划中包括长期目标和短期目标。 （4）建立了iso三体系认证生命周期模型 iso三体系认证生命周期是指iso三体系认证开发、操作和维护的整个过程。TL9000要求供方应建立和保持一套覆盖iso三体系认证生命周期的指导方针，包括iso三体系认证开发、操作和维护的流程、活动和任务以及必要时iso三体系认证的处置、生命周期的延续。 （5）更注重于计划 ISO9001仅在
4.
2.3中对质量策划作了总体要求。TL9000既有包含客户服务和培训的长期策划和短期策划，也有具体的项目策划、形态管理计划和服务计划等等，并对每一个计划的基本内容都作了规定。总的看来，更注重计划性，强调事先的预防。 （6）增加了要素
4.21-质量改善和客户满意度 TL9000标准要求供方建立并保持书面程序来改善iso三体系认证质量和可靠性，提高客户的满意度。供方应保持和客户的沟通，了解客户的期望，收集客户对所提供iso三体系认证及服务满意度的信息并加以分析，不断地进行改善，满足客户的要求。 （7）强调客户-供方的沟通 TL9000非常强调客户与供方之间的沟通。供方应建立并保持和客户进行沟通的书面程序，针对不同的客户建立不同层次的沟通，和客户一起分享双方的期望，共同探讨改善iso三体系认证质量的方式。在附录F中介绍了四种和客户进行沟通的方式。

上海勤思企业管理咨询有限公司（备案批准号：CNCA-Z-02Q-2006-068）是成立于1998年，是一家专业从事ISO9001咨询、ISO14001咨询、ISO22000(HACCP) 咨询、OHSAS18001咨询、ISO13485咨询、TS16949咨询、ＳＡ８０００咨询等各类标准体系认证咨询咨询、管理培训、管理咨询、iso三体系认证认证咨询咨询的专业机构。葛先生 13485032055 自成立已来，我们为将近2000家企业完成了ISO9001咨询，知名的企业有紫金山周文台（ISO9001咨询）、上海东冠纸业（ISO9001咨询）、上海新格有色金属有限公司（ISO9001/ISO14000/OHSAS18000咨询）、上海森蜂园蜂业有限公司（ISO9001咨询）、德之馨（上海）有限公司（ISO9001/ISO14000/HACCP咨询）、上海蛇山林场（ISO9001咨询）、上海七宝老街（ISO9000咨询）、中发集团-上海中发电力自动化有限公司（ISO9001咨询）、迪爱生油墨（南通）有限公司（ISO9001咨询）、江苏招商局道达尔液化器有限公司（ISO9001咨询）、江苏风神空调集团股份有限公司（ISO9000/ISO14001咨询）、上海小绵羊卧室制品有限公司（ISO9001/ISO14001咨询）等公司。 众多企业的ISO9000咨询经验使得我们形成了独特且适用的咨询方法：
1、 ISO9000咨询中强调过程识别，确保体系在初始状态就具备一定的充分性；
2、 ISO9001：2000标准在中国已经烂掉，不是标准的问题，而是运用者的问题，管理是灵活的，标准是为企业管理服务的，而不是限制企业发展的，所以在ISO9000咨询过程中我们会很关注其在企业中的适宜性况，针对性的增（ISO 9000之外）减（ISO 9000之内）相关内容，使其真正成为活的管理。
3、 根据企业的特点iso认证绩效体系，让ISO9001质量管理体系变的有效并可测量，同时也可做为企业进行绩效考评的指标。

绩效考核如何做到准确？就考核本身而言，很多企业的HR从业者比较苦恼，没有绩效考核的时候各部门都认为很考核很重要，但是真正制定了一系列的方法进行考核的时候却发现绩效考核中的指标却没有有效的依据支撑。为了做好绩效考核，保证绩效考核评分的准确性以做出正确的业绩评估，很多企业建立了系统的关键绩效指标库，对指标进行细致的量化。无论考核是采取KPI还是目标管理，绩效考核的准确性却似乎更加不可控制。建立设立细致而量化的考核指标后，却发现要做到有效考核，需要一系列的依据进行支撑。而很多企业没有在考核中不能提供有效且全面的依据支撑，考核最终流为形式。很多企业采取量化程度较高的指标考核方式，但经常出现指标iso认证的很美好，但是却无法衡量指标的实现情况。很多绩效考核得不到有力的支撑，最终流为形式，绩效考核成为“鸡肋”。提出这些疑问的往往是管理基础较为薄弱的中小企业，而规范的企业这个问题发生的相对要少很多。这究竟是为什么呢？其实考核指标评估的依据是否存在、是否真实，不是绩效考核层面的事情，而是一个企业规范化管理体系所需要解决的问题。当然在此当中，可以通过考核起到一定的监管作用。不少HR仅从考核的角度来看待依据的问题，并不能根本解决考核依据的提供难题。而解决依据问题不仅仅是人力资源部门的事情，这是一个公司管理体系的问题，需要解决的是一个 “面”的问题而非 “点”的问题，需要将企业内的各部门整合到规范的管理体系当中。很多企业在推行绩效考核热情很高，但是往往忽略了支撑有效考核的管理体系基础的建设。所以就需要人力资源工作者要跳出原有的思维限制，解决看似不是人力资源管理问题的人力资源问题。一个企业的绩效考核决不是孤立的存在的，绩效考核是企业规范化管理系统中的一个组成部分，同时绩效考核的有效运行又基于企业良好的规范化管理体系。所以解决考核依据是否存在以及是否有效的问题，核心是解决企业规范花管理。那么从哪里入手解决规范化管理体系的问题呢？笔者认为最佳的解决之道在于企业真正运行以ISO90001为核心的规范化管理体系。ISO9001是国际标准化组织（ISO）制定和发布的质量管理标准体系，核心思想是“全面满足顾客要求、过程控制、预防为主、持续改进、制度化管理、自我管理”，规定了岗位责任、强化了管理程序、明确了工作方法与工作标准，解决了管理工作中分工不清、责任不明、事前无计划、事中无监督、事后无落实等管理弊端，是从传统管理、粗放管理向质量管理、精益管理过渡的最佳载体。绩效考核是对组织中各级员工的工作岗位、工作职责和工作业绩进行考核，将考核结果与薪酬、培训等紧密结合起来，是一种较为有效的业绩管理方式，激励和调动组织人员的工作积极性。ISO9001质量管理体系提供了系统的管理过程的标准，是对“事”的管理，绩效考核规定对管理干部的业绩评估方式，是对“人”的考评；ISO9001质量管理体系为绩效考核提供了评价依据，绩效考核弥补了ISO9001质量管理体系中激励功能的不足，两者相互融合、相互促进，可以从根本上提高组织绩效管理的质量和效率。从这个角度来看，ISO9001管理体系也可以有效的解决绩效管理或是绩效考核的质量问题。其实说起ISO9001质量管理体系很多人并不陌生，大多数企业都通过了认证咨询。经常问到企业有没有推行ISO9001体系的时，大多回答推行过了，我们证都拿到手了。殊不知推行ISO9001质量管理体系对企业来说永远是进行时而非过去式。而且需要着重说明的另一点是：ISO9001质量管理体系不仅仅适用于制造企业，同样适用于服务型企业或组织。

1、首先完善企业的质量管理机构

2、加强各项质量管理统计与分析工作

3、通过ISO9001的认证咨询，并严格执行

4、将员工的工艺质量培训工作常态化

5、召开至少每月一次的质量分析会

6、每月至少分析一次质量成本，并进行考核

7、制定系统严格的质量目标（特别是质量KPI指标）考核方法

8、在公司内部积极推行QCC系统

以上这些基本就够了！

质量管理体系认证咨询不仅能提高企业符合法规要求的能力，而且还能带来各种绩效。ISO9001质量管理体系作为目前权威的质量管理体系，因此企业通过这种认证咨询后，如何系统地对其进行绩效评估，分析总体绩效变化趋势，是一个非常值得探讨的问题。

目前国内外对这个问题的研究主要存在以下问题:⑴未形成系统化的绩效评估指标体系;⑵效益评估和费用评估相互脱离,不符合企业的经营理念;⑶缺乏绩效评估的信息收集方式;⑷只对单个指标进行孤立评价,而没有对整体绩效做出综合评估;⑸对企业实施 IS09001体系认证咨询后的绩效变化与内在原因缺乏研究。

我熟悉的质量管理体系有：ISO9001:2008 所有企业都可以用

ISO13485 医疗方面的

ISO16949 汽车制造的

一、基本信息：｜

职位iso认证流程建议｜IQC｜所属部门｜品质部｜直接上司｜品质主管｜

职位代码｜职位体系｜职等职级｜晋升方向｜品质主管｜轮转岗位｜管理幅度｜0编制人｜核 准｜岗位编制｜2人｜

职位概述｜对进料进行检验，防止物料上线使用时出现批量的不良而导致损失，使生产顺利进行，最终满足客户的需求。｜

二、任职资格：｜

内容｜必备条件｜期望条件｜

年龄要求｜18-30｜18-30｜

性别要求｜男女不限｜男女不限｜

学历要求｜初中以上｜高中以上｜

经历要求｜从事来料检验工作1年以上，熟悉来料检验流程。｜从事来料检验工作1年以上，熟悉来料检验流程。｜

专业要求｜高中以上学历。｜高中以上学历。｜

语言要求｜具一定iso三体系认证表达能力｜具一定iso三体系认证表达能力｜

计算机要求｜无｜无｜

其它要求｜了解ISO9001：2015质量管理体系、熟练运用各种品质管理手法｜了解ISO9001：2015质量管理体系、熟练运用各种品质管理手法｜

岗位胜任｜能力要求｜
1、受过ISO9001/ISO14001/RoHS质量/环境管理体系的培训；｜
2、懂品质管理知识/QC七大手法；｜
3、熟悉LEDiso三体系认证的生产工艺流程及其基本特性;｜
5、具组织能力，能独立完成及跟进品质项目工作。｜

三、工作任务/职责/权限/关键绩效指标：｜

1．关键绩效指标尽可能是可量化的指标。｜2．工作频率：每日用“Ⅰ”、每周用“Ⅱ”、每月用“Ⅲ”、不定用“Ⅳ”表示。｜3．权限：决策用“◎”、建议用“●”、否决用

一般来说，优化与完善绩效管理体系分三步走：

1、企业战略的调整与KPI指标的重新iso认证，就是在原有体系上的“破”“立”。

2、绩效管理流程的完善，就是对业务规划、考核流程、奖惩机制有效性的检验。

3、KPI考核标准的改进，就是随着时间及内外环境的变化，对KPI目标、权重、评价标准的重新评估与调整。

借鉴“直板横打”的经验，对于优化与完善绩效管理体系这项工作，我们可以用绩效管理过程控制来实现。放弃首先对原有体系的“破”“立”，而从微观的绩效指标入手。

绩效管理过程控制，管控的就是绩效指标形成、核算、鉴别、应用，而绩效指标来源于基本的绩效数据及相关台账。所以，绩效管理者对于公司业务的熟悉程度直接决定了“直板横打”成功与否。那么如何做到绩效管理体系的“直板横打”呢?这就需要注意一下几个方面：

1、关注绩效数据如何建立，就是要深入了解数据的收集过程、方法、核算等等方面，归根到底就是熟悉绩效数据转换成为绩效指标的过程。比如对于客户满意度而言，我们在月度绩效会议的时候，部门上报客户满意度95%，作为绩效管理工作者要验证此指标的真实性与有效性必须从基础的绩效数据入手，查核95%的形成过程、核算依据、方法及统计规则，只有保证原始数据的真实性、准确性与有效性，才能保证绩效指标真实有效，保证整个体系运行有效。

2、有时候一个部门的绩效数据不仅仅应用于本部门的绩效指标，还有其他部门也需要用到。这就要求部门在得出有效的绩效数据后，及时传递给相关部门，这一过程的长短直接影响着其他部门的绩效工作效率。拖延传递绩效数据的背后，往往是部门内、部门间的工作协调不到位，工作效率低下的表现。所以理清绩效数据的传递流程、时限、规则，对于提高绩效管理工作效率，降低管理工作内耗很有帮助，也能让基层员工清楚地认识到绩效管理工作对于自身工作上的好处。

3、绩效数据的稽查相当于认证老师上的审计，ISO9001质量管理工作体系的内审。通常来说，没有部门喜欢别人来查自己部门内的工作，除非是迫不得已业务上的需要，或是老板硬性要求。这项工作对于绩效管理工作者来说，推动难度很大。成功的关键与否在于绩效管理工作者的沟通协调能力及个人魅力，也就是我们说的老三样，能否得到“上层的支持”、“中层的理解”、“基层的配合”。看似简单的稽查任务，要切实执行，需要绩效管理工作者持续地多向沟通。

就绩效数据稽查的方式而言，可以参照ISO9001质量管理工作体系内审的方式：问职责、查规则、看台账。

①问职责：询问相关人员对于哪些绩效数据负责或是绩效数据收集、统计、核算、汇总等等哪一方面负责。

②查规则：对于部门内绩效数据的收集、统计、核算、汇总、传递等等有哪些成文或是不成文的规定，对于部门间绩效数据的应用有无规则。

③看台账：还是拿客户满意度举例，客户满意度=当月满意的客户数量/当月所有消费的客户数量*100%。当客户基数数量非常大之时，我们只能做抽样调查，可能只是全体客户的10%甚至更低的比例，那么我们就需要看抽样的具体样本。也许由于服务的多样性，我们需要客户对我们多方面评价，那么满意与不满意的维度就存在多个项目中，这就需要查核具体每个项目上客户满意度的情况，以及纵向与横向的对比分析。还有对于满意与不满意的界定有可能太宽泛，那么用百分比的方式来判定的话，需要对于客户满意度的情况做界定，比如优秀、良好、合格、不合格，那么我们还需要查核界定的依据以及相关人员界定的过程等等。对于客户满意度过低的一些项目，我们还需要跟踪部门是否有分析原因及改善计划与措施等等。

4、绩效数据的应用，这项工作的外延很大，绩效数据综合应用的直接结果一般是绩效指标。而按照“直板横打”的思维来说，绩效数据的应用可以反映部门基础工作是否完善，岗位职责及考核结构是否合理，从而保证绩效指标的真实性、准确性与有效性。比如在汽车4Siso认证公司售后维修行业，有一个关键绩效指标叫做一次性修复率，反过来说也可叫返修率。而从这个指标的基础数据收集来说，一般是查核日常的维修派工单的重复情况或是从系统中核对重复维修的车辆信息。由于返修的原因多种多样，且按照汽车4Siso认证公司设置岗位职责的来说，通常判定是否属于返修的权限，在技术总监或车间主管上，可是比较滑稽的是一次性返修率通常又是考核技术总监或车间主管的关键绩效指标。

网格化管理是对政府社区的一种施政管理模式，后来又硬往企业管理上套用的。如果你是针对社区进行网格化管理，我无可奉告。如果是针对企业管理的话，我可以告诉你，政治的东西拿到企业里未必适用，政治得东西可能在一个阶段是一种提法，网格化其实就是单元化，就某一个层面的单因素做法，对企业来说就起个各司其职的，也就是财务、技术、生产、设备、销售等各部门指标及个人指标的考核，说白了也就是绩效考核管理被起了一个华而不实的名字而已。

企业管理有它自身的原则，如质量管理八大原则是近百年全球企业管理学者总结的经典，ISO9001是质量管理的标准，同时也是企业管理的一个操作层面。我可以推荐给你卓越绩效管理模式，那是全球企业认可，也被各国政府推行的一种成熟管理模式，其中的绩效管理是基于企业战略目标，逐个层面分解的战略部署，从而导出平衡计分卡和KPI绩效管理。你可以搜索GB/T19579和GB/T19580学习卓越绩效管理模式，它分为领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果七大方面。可以找熟悉这方面的人员研讨和开展。