iso9000与流程管理关系，iso9000与管理流程

iso9000质量管理体系与流程管理？

ISO9000质量管理体系与流程管理企业在建立现代企业制度过程中，通过ISO9000质量管理体系认证及持续有效运行，有利于不断规范企业管理。ISO9000质量管理体系控制程序iso三体系认证体现业务流程处理的思想，而业务流程管理关注企业内部关键流程或核心流程，通过一系列的增值活动，可以促进企业提高流程效率及企业绩效，优化和提升企业管理。下面是我为大家带来的ISO9000质量管理体系与流程管理的知识，欢迎阅读。
1.ISO9000与BPM关系(1)ISO9000与BPM关系。ISO9000的iso三体系认证结构包括：质量手册、程序iso三体系认证、质量记录等，其中，程序iso三体系认证对业务流程操作有严格的规定。流程管理在业务流程描述阶段可以把ISO9000的程序iso三体系认证作为重要的参考信息，与通过现场访谈，调查问卷等方式，了解企业现状及业务流程运作。对于已经进行ISO9000质量管理体系认证的企业，不但有整套业务流程图，而且几乎每一位员工都会绘制业务流程图，对业务流程进行描述的能力比较强，极大方便企业流程管理。(2)ISO9000与BPM的区别。ISO9000重在“规范”。企业运营中存在的活动见的等待、活动的重复、内部往返搬运、反复审核、手工匹配来自不同部门的多种表单等做法，按照“做了的一定要写，写了的一定要做”的原则，在ISO9000中仍然可以被“规范”下来，只要不对iso三体系认证质量产生影响及危害，都可以在ISO9000中“做”与“写”，将业务流程落实下去。而BPM重在“提升”。所以企业组织的最终目的应该是以某种服务方式为顾客“增加价值”，通过关注企业现有的关键和核心流程，从“计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、IT”七个方面运作或者优化流程，进而消除非增值活动和调整核心增值活动。通过对流程中的非增值活动(“环节”)进行清除(Eliminate)、简化(Simplify)、整合(Automate)，即“ESIA”来系统改造现有流程及提高流程效率，使得流程更加合理与容易操作。
2.BPM是推动ISO9000持续改进的动力ISO9000族标准在ISO9000、ISO9001和ISO9004等三个核心标准组成。iso9001标准时组织建立质量管理体系的要求标准。ISO9004是组织进行持续改进的指南标准。在实际工作中，由于ISO9000认证的依据是ISO9001，而不包括ISO9004，所以大部分组织仅仅满足于达到ISO9001标准要求，即实施ISO9001标准组织数量远远超过使用ISO9004标准的数量，即要求标准而不是指南标准在企业中起主导作用，而不追求整体业绩的改进，都是未能全面理解ISO9000族标准的反映。所以说，ISO9000在组织的质量工作中只是基础性作用，仅仅为组织架设了一个基础质量管理平台。ISO9000质量管理体系反映了企业质量活动的持续发展，是企业管理得客观要求。流程管理从对现状流程进行描述开始，发现问题点，找到改进的目标流程，为企业业务流程的持续改进给出了方向和手段，它同时关注如何通过岗位职责的合理设置、绩效考核指标的切实应用、管理制度的不断规范来保证目标业务流程的真正实现。ISO9000需要持续改进，不断增强顾客满意程度，但更需要流程管理、其他许多管理理论实践的推动，才能为租住带来一个垂直的质量管理体系。企业发展需要多种管理理论的综合实践，在组织实施ISO9001标准，而未使用ISO9004指南标准时，流程管理是组织确保质量体系得到持续改进和规范的一种管理理论和方法，流程管理和其他管理理论在本质上是不矛盾的，流程管理与ISO9000质量管理体系的结合，有利于不断提升和规范企业管理，增强企业综合竞争力。
3.从案例看BPM和ISO9000体系的结合第一个案例是福特汽车重建应付款流程。美国三大汽车巨头之一的福特汽车公司位于北美的预付款部门，雇佣员工500余人，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。但日本马自达汽车公司应付账款工作的只有5个员工。5：500，这个悬殊的比例让福特公司的决策层再也无法泰然处之了。福特公司传统流程为：①采购部门向供货商发出订单，并将订单的福硬件送往应付款部门;②供货商寄证，验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门;③供货商将iso三体系认证发票送至应付款部门，“订单”、“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款，实际上盖部门的大部分时间往往都花在处理三者的不吻合上，从而造成人员、资金和时间的浪费。应付款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。公司对采购进行流程重组，福特公司重组后的新流程为：①采购部门发出订单，同事将订单内容输入连接数据库;②供货商寄证，验收部门喝茶来货是否与数据库中的内容相符，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。福特公司应付款流程重组，不但带来了公司ISO9000质量管理体系的持续改进和规范有效运作，而且给公司带来了其他含金量：(1)以往应付款部门需要在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需要三项——零件iso认证流程建议、数量和供货商代码;(2)现应付账款部门只有125人，节俭了75%的人力资源;(3)福特公司大胆挑战硬度款旧原则“当收到发票时，就付款”，而其应付款新原则是“当收证书办理下来时，就付款”，采用的是“无发票”制度，简化了物料管理工作环节，大大提高了应付款流程工作效率，并使得认证老师信息更加准确。第二个案例是“一卡在手，走遍油城”：大庆油田加油站业务流程再造。大庆油田有限责任公司储运销售分公司于1994年已经通过了ISO9002质量体系认证，对加油站业务过程管理制定了控制程序、作业iso三体系认证等。储运销售公司所属的加油站是整合了绝大多数油田单位的自主加油站，在实施IC卡加油之前传统的作业流程是：汽车驾驶员根据月定油量领取加油本、进加油站开具加油票、加油站人员核验加油票、手动控制加油。从这一作业流程可以看出，汽车驾驶员从开局加油票到加油站人员核验加油票为串行手工操作，为非增值环节。加油站加油高峰时期，汽车常排长龙，时滞较长，用户抱怨，工人劳动强度大。针对这一流程性弊端，储运销售分公司进行了加油站作业流程再造。这一作业流程再造是讲开具加油票及核验加油票这两个非增值环节被清除，与1998年投入使用IC卡网络自动加油系统，加油站由串行手工操作到并行自动加油，加油站加油时滞较短，汽车驾驶员到“加油”这个环节由原来的'几分钟缩短到几秒钟，大大提高了加油工校。储运销售分公司1999年已经20个加油站联网加油，经过几年的扩充改造，现在IC卡发行量已经达到7万余张，年加油量已经达到15万吨，37座联网加油站遍布大庆市区，是国内一次性加油站联网做多，卡发行量最大的IC卡网络自动加油系统。2002年对原系统进行了税控改造和部分设备升级，使整个系统内的油机都成为了IC卡税控一体化加油机，大大提高了系统的稳定性和可靠性。用户可持IC卡到任意一座联网加油站加油，实现“一卡在手，走偏油城”。该系统具有加油方便快捷、结算准确、查询方便、计量精度高、降低人工的劳动强度、提高了加油站的高峰时期的加油能力。储运销售分公司对所属加油站的IC卡加油过程控制程序进行了规范，顺利的通过了ISO9000质量体系的复审。优化的加油过程流程管理及规范的质量体系有效运作，使分公司成品油销售在大庆所有加油站的业绩名列榜首，并不断开拓国内其他成品油销售市场，提升了储运销售分公司市场竞争力。
4.结束语流程管理与ISO9000无论经营观念还是管理体系，还是管理决策上，二者都不矛盾。对于具体的企业，如何在二者中做出选择，“鱼和熊掌兼得”呢?首先应该看到组织去的ISO9000认证是一种趋势，但是通过ISO9000认证只能证明组织已经具备保证本组织生产或提供服务达到了国际基本标准的能力，但能否长期保持下去，还需要组织采用一些有效的管理理论和方法，可以说是二者互相补充的。因此，对于企业来说，应依据ISO9000标准建立管理体系，加强组织质量管理，取得认证，进而实施流程管理，不断推进和加强质量管理，如此，才能在日趋激烈的市场竞争中做到游刃有余，不断规范与提升企业管理，有利于企业质量管理体系构成“垂直发展”的愿景;

请问“六西格玛管理与ISO9000标准 ”有何关系？

ISO9000标准与六西格玛管理是当代组织管理中较为前沿的管理方法之一，优秀组织在追求卓越经营管理模式时，需正确处理两者之间的关系。ISO9000： 2000版标准和六西格玛管理的管理原则有许多共同之处。比如，它们都强调：组织必须面向顾客，以顾客为关注焦点；过程的观点，视任何工作为流程；强调组织领导积极参与质量管理的重要性，提倡全员参与；持续改进的思想；广泛地应用统计工具；基于数据决策等等。ISO9000标准和六西格玛管理并不存在互相替代的关系，二者之间既有许多相同之处，也有许多不同之处，对于组织的质量管理而言，前者是基础，后者是在这个基础上的超越。一个追求卓越的组织应该是博采众长，兼容并蓄的，武钢就做到了二者较好地融合。
1、ISO 9000标准在组织实施质量管理中的作用改进和完善后的2000版ISO9000标准，更加明确了较高管理者职责，这使得组织实施 ISO9000标准的过程能够更加顺利，有了更多的成功的保障。ISO 9000：2000质量管理标准强调以顾客为关注焦点，重视顾客沟通，着力于增强顾客满意度。这里“顾客”既包括组织外部的顾客，又包括组织内部的顾客，作为下工序的部门。组织或个人都是其上工序的顾客，组织必须同时提高内。外部顾客的满意度。可以用一个简单的循环来说明内。外部顾客对于组织的重要性和他们之间的关系：组织向客户提供好的iso三体系认证和服务，客户满意了，于是订单增多，组织扩大销售，收益增长，这样员工有机会获得满意的待遇。工作环境和成就感等，于是工作更加努力，iso三体系认证质量更好，物美价廉，使得组织获得更高的客户满意度。ISO 9000标准有着很强的实用性和指导性，它对iso三体系认证实现的所有过程及其监视与测量过程都作了规定。这些过程包括：iso认证开发过程。采购过程。生产和服务提供过程。检验和试验过程。搬运过程。贮存过程和交付后的服务过程等。这些都是组织经营活动的各个环节和阶段。ISO 9000：2000质量管理标准要求组织必须进行持续的质量改进。随着组织的不断变化和发展，不可避免地会出现一些新的矛盾和问题，现有的质量管理体系可能已经无法彻底。合理地解决。如果组织在取得ISO 9000认证咨询后就一直保持现状不变，那么，当初成功实施的质量管理体系最终就会失去作用，组织也会逐渐在竞争中失去优势。 回顾ISO 9000标准本身的历史演变和发展，也经历着持续改进的过程。正因为如此，ISO 9000标准才没有被淘汰，反而得到世界越来越多的组织的承认和青睐。持续改进是ISO 9000：2000质量管理标准的精华所在。ISO 9000：2000质量管理体系可以帮助组织规范经营运作环节，减少失误和纠纷。但是，组织的质量管理体系建设不能一劳永逸。持有了ISO 9000标准认证咨询证书，只说明组织在按照ISO9000标准规定的模式运作，其管理水平达到了一个最基本的水平，能够为顾客提供保证质量的iso三体系认证和服务。组织如果要通过质量管理体系来提升组织的管理水平和综合竞争力还需融合其他先进的管理方法。
2、六西格玛管理的管理精髓σ（西格玛）是一个反映数据特征（标准差）的希腊字母，现在不仅仅是单纯的统计标准差的含义，而被赋予了更新的内容。现在我们谈的六西格玛不仅指过程或iso三体系认证业绩的一个统计量，更是指组织业绩改进趋于完美的一个目标，是能实现持续领先的一个管理系统。应该说对质量的检测等说法从古代就已经产生了，但真正质量管理开始成为一种科学是在20世纪初期。随着生产越来越复杂，生产成本的提高，在20世纪40年代出现了统计质量控制。到20世纪60年代，前任通用电气质量总监，通用系统公司总裁 Armand V. Feigenbaum 写了名为《全面质量管理》（《Total Quality Control》）的书，提出了全面质量管理的观点。日本在20世纪70至80年代运用全面质量管理非常成功，经济发展很快。与此同时，从20世纪 70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中先后失掉了收音机。电视机。BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。激烈的市场竞争和严酷的生存环境使摩托罗拉的高层领导得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其iso三体系认证质量比日本同类iso三体系认证的质量差很多”。于是，在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了六西格玛管理之路。由于其六西格玛运动，摩托罗拉不久就得到了外界的认同，1988年摩托罗拉成为第一个获得颇具影响的波多里奇单位质量奖的公司。经过10年的努力，到1997年，摩托罗拉销售额增长5倍，利润每年增加20%，实施六西格玛管理法带来的节约额累计达140亿美元，股票价格平均每年上涨 2
1.3%.在摩托罗拉获得成功之后，通用电气和联合信号等国际大公司也纷纷采用六西格玛管理法，并且也取得可喜的成绩。其中通用电气公司（GE）也在全公司积极推行“六西格玛”并取得了市场价值第一的卓越业绩，推行六西格玛到1998年，已经节省
7.5亿美元，到1999年底，已节省15亿美元， 2000年有25亿美元的回报，这使六西格玛管理应用实践不断推广。六西格玛管理的最大魅力就在于它能够帮不同行业。不同发展阶段。不同状况的组织提高效益。对于追求顶尖级。世界级的大公司，六个西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花，如通用电气（GE）公司；对于正处于变革中的组织，六个西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为存在的诸多问题头疼的公司，六个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司获得新的生命力。六西格玛管理是过程能力的测量方法，是解决问题的方法论，提高过程的可靠性和可预测性，并以价值为基础的一全面且具弹性的系统，可用于获取。维持和扩大组织的成功。六西格玛管理的成功导入，以全员参与，倡导团队合作，致力于创新与改善，提高顾客满意度。六个西格玛管理的驱动要素，在于洞悉顾客之需，基于事实。资料和统计分析，以及关注业务流程的管理。改善和创新。
3、ISO9000标准和六西格玛管理的关系（1） ISO9000标准和六西格玛管理的目的是不一样的六西格玛管理是关于组织经营业绩改进的管理战略和获得突破性改进的科学的方法论。而 ISO9000标准是关于质量管理体系的一个标准，是质量管理体系建设的基本要求，它告诉组织在建设质量管理体系时，应该考虑的要求和基本方面。许多组织已经通过了ISO9000标准的认证咨询，而这个认证咨询仅向人们表明，组织的质量管理体系达到了ISO9000标准的基本要求。因此，六西格玛管理和 ISO9000标准是用于不同的目的。但是，两者在一个组织中是完全可以很好的融合的。对一个已经按ISO9000标准建立质量管理体系的组织来说，可以通过六西格玛管理的实施，来提升质量管理体系的有效性。提升质量管理的水平，几乎是所有已经取得了ISO9000标准质量管理体系认证咨询的组织的需求。而六西格玛管理可以帮助组织在质量管理体系。管理职责。资源管理。iso三体系认证实现和测量。分析和改进等领域产生很好的管理含金量，比如，测量。分析和改进方面，ISO9000标准中只提出了持续改进过程的一般框架和要求，并没有提出具体的实施模式。每个组织都会有自己的过程方法和体系。而在这方面，六西格玛管理为组织提供了一套优秀的过程改进模式，六西格玛的DMAIC流程，以及流程中提供的工具和方法，对组织实现ISO9000标准的要求提供了很好的解决办法。（2） ISO9000标准为六西格玛管理的实施提供了基础平台ISO9000标准是将管理过程规范化的非常好的手段，它的应用在很大程度上促进了组织流程的规范管理，对质量管理体系的运行起到了很好的保持作用。而在实施六西格玛管理的过程中，也非常需要有这样一个保持体系。特别是在六西格玛管理项目结束之后，它需要不断保持其含金量，才能持续地产生收益。在这方面，需要依据ISO9000标准建立的质量管理体系给予有价值的支持。用ISO9000标准的基本要求，也可以规范组织的六西格玛管理推进工作，使六西格玛管理体系化，从而促进六西格玛管理成为组织日常工作的一部分，而在组织中很好的保持下来。但ISO9000标准和六西格玛管理之间决不是互相替代的关系。并不是有了ISO9000标准质量管理体系就不必推行六西格玛管理，或者搞六西格玛管理就可以取代ISO9000标准质量体系。事实上，当组织将它的质量管理与ISO9000标准以及六西格玛管理很好地融合在一起的时候，会发现它们是相互支持。相互补充和相互协调的，将它们充分融合所建立的综合管理体系，将使组织在保持和改进的循环中稳步的提升其管理水平。当然，六西格玛是关于组织经营业绩改进的战略，在组织中，它所覆盖的领域和关注的改进点，比ISO9000要广泛得多。它对组织的影响的回报也将远大于ISO9000的实施。（3） ISO9000标准是组织进入国际市场的“准入证”，六西格玛管理则是组织“入住”国际市场的“通行证”在激烈的市场竞争中，许多单位为了保护自身的利益，设置了种种贸易壁垒，包括关税壁垒和非关税壁垒。随着贸易保护主义和各国对关税的抵制，保护的周平已从关税壁垒一侧倒向了非关税壁垒，而其中非关税壁垒主要是技术壁垒。为了消除贸易技术壁垒，出口商除应按国际标准组织生产外，还要符合质量认证咨询的要求，即符合iso三体系认证认证咨询和ISO9000标准质量管理体系认证咨询的要求。所以取得ISO9000标准认证咨询证书等于组织得到了进入国际市场的通行证。但是，一个组织如果要想长期。稳定地在国际市场里占有一席之地，仅仅依靠ISO9000标准认证咨询是不够的。通过 ISO9000标准认证咨询只能证明组织已经具备保证本组织生产或提供的iso三体系认证或服务达到国际基本标准的能力，但这种能力是否能长期保持下去，还需要组织对本组织生产或提供的iso三体系认证和／或服务以及组织质量管理体系进行持续改进，因此，组织还需采用一些有效的质量管理方法，以确保组织质量得到持续改进，而六西格玛管理是众多质量管理方法中非常优秀的一种方法。如前所述，国外许多大公司和中小型组织都已经采用六西格玛管理，为了在国外市场中生存和发展，我国组织在积极进行ISO9000标准质量管理体系认证咨询的同时，还应该尽可能在本组织中推行六西格玛管理，只有这样，才能够在市场竞争中立于不败之地。希望上述回答您能满意！

ISO9000标准与六西格玛管理是当代组织管理中较为前沿的管理方法之一，优秀组织在追求卓越经营管理模式时，需正确处理两者之间的关系。ISO9000: 2000版标准和六西格玛管理的管理原则有许多共同之处。比如，它们都强调:组织必须面向顾客，以顾客为关注焦点；过程的观点，视任何工作为流程；强调组织领导积极参与质量管理的重要性，提倡全员参与；持续改进的思想；广泛地应用统计工具；基于数据决策等等。ISO9000标准和六西格玛管理并不存在互相替代的关系，二者之间既有许多相同之处，也有许多不同之处，对于组织的质量管理而言，前者是基础，后者是在这个基础上的超越。一个追求卓越的组织应该是博采众长，兼容并蓄的，武钢就做到了二者较好地融合。
1、ISO 9000标准在组织实施质量管理中的作用改进和完善后的2000版ISO9000标准，更加明确了较高管理者职责，这使得组织实施 ISO9000标准的过程能够更加顺利，有了更多的成功的保障。ISO 9000:2000质量管理标准强调以顾客为关注焦点，重视顾客沟通，着力于增强顾客满意度。这里“顾客”既包括组织外部的顾客，又包括组织内部的顾客，作为下工序的部门。组织或个人都是其上工序的顾客，组织必须同时提高内。外部顾客的满意度。可以用一个简单的循环来说明内。外部顾客对于组织的重要性和他们之间的关系:组织向客户提供好的iso三体系认证和服务，客户满意了，于是订单增多，组织扩大销售，收益增长，这样员工有机会获得满意的待遇。工作环境和成就感等，于是工作更加努力，iso三体系认证质量更好，物美价廉，使得组织获得更高的客户满意度。ISO 9000标准有着很强的实用性和指导性，它对iso三体系认证实现的所有过程及其监视与测量过程都作了规定。这些过程包括:iso认证开发过程。采购过程。生产和服务提供过程。检验和试验过程。搬运过程。贮存过程和交付后的服务过程等。这些都是组织经营活动的各个环节和阶段。ISO 9000:2000质量管理标准要求组织必须进行持续的质量改进。随着组织的不断变化和发展，不可避免地会出现一些新的矛盾和问题，现有的质量管理体系可能已经无法彻底。合理地解决。如果组织在取得ISO 9000认证咨询后就一直保持现状不变，那么，当初成功实施的质量管理体系最终就会失去作用，组织也会逐渐在竞争中失去优势。 回顾ISO 9000标准本身的历史演变和发展，也经历着持续改进的过程。正因为如此，ISO 9000标准才没有被淘汰，反而得到世界越来越多的组织的承认和青睐。持续改进是ISO 9000:2000质量管理标准的精华所在。ISO 9000:2000质量管理体系可以帮助组织规范经营运作环节，减少失误和纠纷。但是，组织的质量管理体系建设不能一劳永逸。持有了ISO 9000标准认证咨询证书，只说明组织在按照ISO9000标准规定的模式运作，其管理水平达到了一个最基本的水平，能够为顾客提供保证质量的iso三体系认证和服务。组织如果要通过质量管理体系来提升组织的管理水平和综合竞争力还需融合其他先进的管理方法。
2、六西格玛管理的管理精髓σ（西格玛）是一个反映数据特征（标准差）的希腊字母，现在不仅仅是单纯的统计标准差的含义，而被赋予了更新的内容。现在我们谈的六西格玛不仅指过程或iso三体系认证业绩的一个统计量，更是指组织业绩改进趋于完美的一个目标，是能实现持续领先的一个管理系统。应该说对质量的检测等说法从古代就已经产生了，但真正质量管理开始成为一种科学是在20世纪初期。随着生产越来越复杂，生产成本的提高，在20世纪40年代出现了统计质量控制。到20世纪60年代，前任通用电气质量总监，通用系统公司总裁 Armand V. Feigenbaum 写了名为《全面质量管理》（《Total Quality Control》）的书，提出了全面质量管理的观点。日本在20世纪70至80年代运用全面质量管理非常成功，经济发展很快。与此同时，从20世纪 70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中先后失掉了收音机。电视机。BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。激烈的市场竞争和严酷的生存环境使摩托罗拉的高层领导得出了这样的结论:“摩托罗拉失败的根本原因是其iso三体系认证质量比日本同类iso三体系认证的质量差很多”。于是，在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了六西格玛管理之路。由于其六西格玛运动，摩托罗拉不久就得到了外界的认同，1988年摩托罗拉成为第一个获得颇具影响的波多里奇单位质量奖的公司。经过10年的努力，到1997年，摩托罗拉销售额增长5倍，利润每年增加20%，实施六西格玛管理法带来的节约额累计达140亿美元，股票价格平均每年上涨 2
1.3%.在摩托罗拉获得成功之后，通用电气和联合信号等国际大公司也纷纷采用六西格玛管理法，并且也取得可喜的成绩。其中通用电气公司（GE）也在全公司积极推行“六西格玛”并取得了市场价值第一的卓越业绩，推行六西格玛到1998年，已经节省
7.5亿美元，到1999年底，已节省15亿美元， 2000年有25亿美元的回报，这使六西格玛管理应用实践不断推广。六西格玛管理的最大魅力就在于它能够帮不同行业。不同发展阶段。不同状况的组织提高效益。对于追求顶尖级。世界级的大公司，六个西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花，如通用电气（GE）公司；对于正处于变革中的组织，六个西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为存在的诸多问题头疼的公司，六个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司获得新的生命力。六西格玛管理是过程能力的测量方法，是解决问题的方法论，提高过程的可靠性和可预测性，并以价值为基础的一全面且具弹性的系统，可用于获取。维持和扩大组织的成功。六西格玛管理的成功导入，以全员参与，倡导团队合作，致力于创新与改善，提高顾客满意度。六个西格玛管理的驱动要素，在于洞悉顾客之需，基于事实。资料和统计分析，以及关注业务流程的管理。改善和创新。
3、ISO9000标准和六西格玛管理的关系（1） ISO9000标准和六西格玛管理的目的是不一样的六西格玛管理是关于组织经营业绩改进的管理战略和获得突破性改进的科学的方法论。而 ISO9000标准是关于质量管理体系的一个标准，是质量管理体系建设的基本要求，它告诉组织在建设质量管理体系时，应该考虑的要求和基本方面。许多组织已经通过了ISO9000标准的认证咨询，而这个认证咨询仅向人们表明，组织的质量管理体系达到了ISO9000标准的基本要求。因此，六西格玛管理和 ISO9000标准是用于不同的目的。但是，两者在一个组织中是完全可以很好的融合的。对一个已经按ISO9000标准建立质量管理体系的组织来说，可以通过六西格玛管理的实施，来提升质量管理体系的有效性。提升质量管理的水平，几乎是所有已经取得了ISO9000标准质量管理体系认证咨询的组织的需求。而六西格玛管理可以帮助组织在质量管理体系。管理职责。资源管理。iso三体系认证实现和测量。分析和改进等领域产生很好的管理含金量，比如，测量。分析和改进方面，ISO9000标准中只提出了持续改进过程的一般框架和要求，并没有提出具体的实施模式。每个组织都会有自己的过程方法和体系。而在这方面，六西格玛管理为组织提供了一套优秀的过程改进模式，六西格玛的DMAIC流程，以及流程中提供的工具和方法，对组织实现ISO9000标准的要求提供了很好的解决办法。（2） ISO9000标准为六西格玛管理的实施提供了基础平台ISO9000标准是将管理过程规范化的非常好的手段，它的应用在很大程度上促进了组织流程的规范管理，对质量管理体系的运行起到了很好的保持作用。而在实施六西格玛管理的过程中，也非常需要有这样一个保持体系。特别是在六西格玛管理项目结束之后，它需要不断保持其含金量，才能持续地产生收益。在这方面，需要依据ISO9000标准建立的质量管理体系给予有价值的支持。用ISO9000标准的基本要求，也可以规范组织的六西格玛管理推进工作，使六西格玛管理体系化，从而促进六西格玛管理成为组织日常工作的一部分，而在组织中很好的保持下来。但ISO9000标准和六西格玛管理之间决不是互相替代的关系。并不是有了ISO9000标准质量管理体系就不必推行六西格玛管理，或者搞六西格玛管理就可以取代ISO9000标准质量体系。事实上，当组织将它的质量管理与ISO9000标准以及六西格玛管理很好地融合在一起的时候，会发现它们是相互支持。相互补充和相互协调的，将它们充分融合所建立的综合管理体系，将使组织在保持和改进的循环中稳步的提升其管理水平。当然，六西格玛是关于组织经营业绩改进的战略，在组织中，它所覆盖的领域和关注的改进点，比ISO9000要广泛得多。它对组织的影响的回报也将远大于ISO9000的实施。（3） ISO9000标准是组织进入国际市场的“准入证”，六西格玛管理则是组织“入住”国际市场的“通行证”在激烈的市场竞争中，许多单位为了保护自身的利益，设置了种种贸易壁垒，包括关税壁垒和非关税壁垒。随着贸易保护主义和各国对关税的抵制，保护的周平已从关税壁垒一侧倒向了非关税壁垒，而其中非关税壁垒主要是技术壁垒。为了消除贸易技术壁垒，出口商除应按国际标准组织生产外，还要符合质量认证咨询的要求，即符合iso三体系认证认证咨询和ISO9000标准质量管理体系认证咨询的要求。所以取得ISO9000标准认证咨询证书等于组织得到了进入国际市场的通行证。但是，一个组织如果要想长期。稳定地在国际市场里占有一席之地，仅仅依靠ISO9000标准认证咨询是不够的。通过 ISO9000标准认证咨询只能证明组织已经具备保证本组织生产或提供的iso三体系认证或服务达到国际基本标准的能力，但这种能力是否能长期保持下去，还需要组织对本组织生产或提供的iso三体系认证和/或服务以及组织质量管理体系进行持续改进，因此，组织还需采用一些有效的质量管理方法，以确保组织质量得到持续改进，而六西格玛管理是众多质量管理方法中非常优秀的一种方法。如前所述，国外许多大公司和中小型组织都已经采用六西格玛管理，为了在国外市场中生存和发展，我国组织在积极进行ISO9000标准质量管理体系认证咨询的同时，还应该尽可能在本组织中推行六西格玛管理，只有这样，才能够在市场竞争中立于不败之地。

ISO9000标准与六西格玛管理是当代组织管理中较为前沿的管理方法之一，优秀组织在追求卓越经营管理模式时，需正确处理两者之间的关系。 ISO9000： 2000版标准和六西格玛管理的管理原则有许多共同之处。比如，它们都强调：组织必须面向顾客，以顾客为关注焦点；过程的观点，视任何工作为流程；强调组织领导积极参与质量管理的重要性，提倡全员参与；持续改进的思想；广泛地应用统计工具；基于数据决策等等。 ISO9000标准和六西格玛管理并不存在互相替代的关系，二者之间既有许多相同之处，也有许多不同之处，对于组织的质量管理而言，前者是基础，后者是在这个基础上的超越。一个追求卓越的组织应该是博采众长，兼容并蓄的，武钢就做到了二者较好地融合。
1、ISO 9000标准在组织实施质量管理中的作用 改进和完善后的2000版ISO9000标准，更加明确了较高管理者职责，这使得组织实施 ISO9000标准的过程能够更加顺利，有了更多的成功的保障。ISO 9000：2000质量管理标准强调以顾客为关注焦点，重视顾客沟通，着力于增强顾客满意度。这里“顾客”既包括组织外部的顾客，又包括组织内部的顾客，作为下工序的部门。组织或个人都是其上工序的顾客，组织必须同时提高内。外部顾客的满意度。可以用一个简单的循环来说明内。外部顾客对于组织的重要性和他们之间的关系：组织向客户提供好的iso三体系认证和服务，客户满意了，于是订单增多，组织扩大销售，收益增长，这样员工有机会获得满意的待遇。工作环境和成就感等，于是工作更加努力，iso三体系认证质量更好，物美价廉，使得组织获得更高的客户满意度。 ISO 9000标准有着很强的实用性和指导性，它对iso三体系认证实现的所有过程及其监视与测量过程都作了规定。这些过程包括：iso认证开发过程。采购过程。生产和服务提供过程。检验和试验过程。搬运过程。贮存过程和交付后的服务过程等。这些都是组织经营活动的各个环节和阶段。ISO 9000：2000质量管理标准要求组织必须进行持续的质量改进。随着组织的不断变化和发展，不可避免地会出现一些新的矛盾和问题，现有的质量管理体系可能已经无法彻底。合理地解决。如果组织在取得ISO 9000认证咨询后就一直保持现状不变，那么，当初成功实施的质量管理体系最终就会失去作用，组织也会逐渐在竞争中失去优势。 回顾ISO 9000标准本身的历史演变和发展，也经历着持续改进的过程。正因为如此，ISO 9000标准才没有被淘汰，反而得到世界越来越多的组织的承认和青睐。持续改进是ISO 9000：2000质量管理标准的精华所在。ISO 9000：2000质量管理体系可以帮助组织规范经营运作环节，减少失误和纠纷。但是，组织的质量管理体系建设不能一劳永逸。持有了ISO 9000标准认证咨询证书，只说明组织在按照ISO9000标准规定的模式运作，其管理水平达到了一个最基本的水平，能够为顾客提供保证质量的iso三体系认证和服务。组织如果要通过质量管理体系来提升组织的管理水平和综合竞争力还需融合其他先进的管理方法。
2、六西格玛管理的管理精髓 σ（西格玛）是一个反映数据特征（标准差）的希腊字母，现在不仅仅是单纯的统计标准差的含义，而被赋予了更新的内容。现在我们谈的六西格玛不仅指过程或iso三体系认证业绩的一个统计量，更是指组织业绩改进趋于完美的一个目标，是能实现持续领先的一个管理系统。 应该说对质量的检测等说法从古代就已经产生了，但真正质量管理开始成为一种科学是在20世纪初期。随着生产越来越复杂，生产成本的提高，在20世纪40年代出现了统计质量控制。到20世纪60年代，前任通用电气质量总监，通用系统公司总裁 Armand V. Feigenbaum 写了名为《全面质量管理》（《Total Quality Control》）的书，提出了全面质量管理的观点。 日本在20世纪70至80年代运用全面质量管理非常成功，经济发展很快。与此同时，从20世纪 70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中先后失掉了收音机。电视机。BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。激烈的市场竞争和严酷的生存环境使摩托罗拉的高层领导得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其iso三体系认证质量比日本同类iso三体系认证的质量差很多”。于是，在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了六西格玛管理之路。由于其六西格玛运动，摩托罗拉不久就得到了外界的认同，1988年摩托罗拉成为第一个获得颇具影响的波多里奇单位质量奖的公司。经过10年的努力，到1997年，摩托罗拉销售额增长5倍，利润每年增加20%，实施六西格玛管理法带来的节约额累计达140亿美元，股票价格平均每年上涨 2
1.3%.在摩托罗拉获得成功之后，通用电气和联合信号等国际大公司也纷纷采用六西格玛管理法，并且也取得可喜的成绩。其中通用电气公司（GE）也在全公司积极推行“六西格玛”并取得了市场价值第一的卓越业绩，推行六西格玛到1998年，已经节省
7.5亿美元，到1999年底，已节省15亿美元， 2000年有25亿美元的回报，这使六西格玛管理应用实践不断推广。 六西格玛管理的最大魅力就在于它能够帮不同行业。不同发展阶段。不同状况的组织提高效益。对于追求顶尖级。世界级的大公司，六个西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花，如通用电气（GE）公司；对于正处于变革中的组织，六个西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为存在的诸多问题头疼的公司，六个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司获得新的生命力。 六西格玛管理是过程能力的测量方法，是解决问题的方法论，提高过程的可靠性和可预测性，并以价值为基础的一全面且具弹性的系统，可用于获取。维持和扩大组织的成功。六西格玛管理的成功导入，以全员参与，倡导团队合作，致力于创新与改善，提高顾客满意度。六个西格玛管理的驱动要素，在于洞悉顾客之需，基于事实。资料和统计分析，以及关注业务流程的管理。改善和创新。
3、ISO9000标准和六西格玛管理的关系 （1） ISO9000标准和六西格玛管理的目的是不一样的 六西格玛管理是关于组织经营业绩改进的管理战略和获得突破性改进的科学的方法论。而 ISO9000标准是关于质量管理体系的一个标准，是质量管理体系建设的基本要求，它告诉组织在建设质量管理体系时，应该考虑的要求和基本方面。许多组织已经通过了ISO9000标准的认证咨询，而这个认证咨询仅向人们表明，组织的质量管理体系达到了ISO9000标准的基本要求。因此，六西格玛管理和 ISO9000标准是用于不同的目的。 但是，两者在一个组织中是完全可以很好的融合的。对一个已经按ISO9000标准建立质量管理体系的组织来说，可以通过六西格玛管理的实施，来提升质量管理体系的有效性。提升质量管理的水平，几乎是所有已经取得了ISO9000标准质量管理体系认证咨询的组织的需求。而六西格玛管理可以帮助组织在质量管理体系。管理职责。资源管理。iso三体系认证实现和测量。分析和改进等领域产生很好的管理含金量，比如，测量。分析和改进方面，ISO9000标准中只提出了持续改进过程的一般框架和要求，并没有提出具体的实施模式。每个组织都会有自己的过程方法和体系。而在这方面，六西格玛管理为组织提供了一套优秀的过程改进模式，六西格玛的DMAIC流程，以及流程中提供的工具和方法，对组织实现ISO9000标准的要求提供了很好的解决办法。 （2） ISO9000标准为六西格玛管理的实施提供了基础平台 ISO9000标准是将管理过程规范化的非常好的手段，它的应用在很大程度上促进了组织流程的规范管理，对质量管理体系的运行起到了很好的保持作用。而在实施六西格玛管理的过程中，也非常需要有这样一个保持体系。特别是在六西格玛管理项目结束之后，它需要不断保持其含金量，才能持续地产生收益。在这方面，需要依据ISO9000标准建立的质量管理体系给予有价值的支持。用ISO9000标准的基本要求，也可以规范组织的六西格玛管理推进工作，使六西格玛管理体系化，从而促进六西格玛管理成为组织日常工作的一部分，而在组织中很好的保持下来。 但ISO9000标准和六西格玛管理之间决不是互相替代的关系。并不是有了ISO9000标准质量管理体系就不必推行六西格玛管理，或者搞六西格玛管理就可以取代ISO9000标准质量体系。事实上，当组织将它的质量管理与ISO9000标准以及六西格玛管理很好地融合在一起的时候，会发现它们是相互支持。相互补充和相互协调的，将它们充分融合所建立的综合管理体系，将使组织在保持和改进的循环中稳步的提升其管理水平。 当然，六西格玛是关于组织经营业绩改进的战略，在组织中，它所覆盖的领域和关注的改进点，比ISO9000要广泛得多。它对组织的影响的回报也将远大于ISO9000的实施。 （3） ISO9000标准是组织进入国际市场的“准入证”，六西格玛管理则是组织“入住”国际市场的“通行证” 在激烈的市场竞争中，许多单位为了保护自身的利益，设置了种种贸易壁垒，包括关税壁垒和非关税壁垒。随着贸易保护主义和各国对关税的抵制，保护的周平已从关税壁垒一侧倒向了非关税壁垒，而其中非关税壁垒主要是技术壁垒。为了消除贸易技术壁垒，出口商除应按国际标准组织生产外，还要符合质量认证咨询的要求，即符合iso三体系认证认证咨询和ISO9000标准质量管理体系认证咨询的要求。所以取得ISO9000标准认证咨询证书等于组织得到了进入国际市场的通行证。但是，一个组织如果要想长期。稳定地在国际市场里占有一席之地，仅仅依靠ISO9000标准认证咨询是不够的。通过 ISO9000标准认证咨询只能证明组织已经具备保证本组织生产或提供的iso三体系认证或服务达到国际基本标准的能力，但这种能力是否能长期保持下去，还需要组织对本组织生产或提供的iso三体系认证和／或服务以及组织质量管理体系进行持续改进，因此，组织还需采用一些有效的质量管理方法，以确保组织质量得到持续改进，而六西格玛管理是众多质量管理方法中非常优秀的一种方法。如前所述，国外许多大公司和中小型组织都已经采用六西格玛管理，为了在国外市场中生存和发展，我国组织在积极进行ISO9000标准质量管理体系认证咨询的同时，还应该尽可能在本组织中推行六西格玛管理，只有这样，才能够在市场竞争中立于不败之地。 希望上述回答您能满意！

工厂流程管理和iso90001管理是什么关系？

工厂流程管理说的是工厂的生产流程管理，一步一步的生产工序的管理iso9001是指的质量管理体系，主要是保证iso三体系认证质量的希望能够帮到你了

2008版ISO9000族标准与其他管理标准的关系？

质量管理体系是组织的管理体系的一部分，它致力于实现与质量目标有关的结果。适当时，满足相关方的需求、期望和要求。组织的质量目标补充其他目标，如成长、筹资、收益性、环境及职业健康与安全等目标。一个组织的若干个管理体系，可以与质量管理体系整合成一个使用通用要素的综合管理体系。这将有利于策划、资源配置、确定互补的目标以及评价组织的整体有效性。组织的管理体系可以对照其要求进行评价，也可以对照单位标准如GB/T 19001和GB/T 24001的要求进行审核，这些审核可分开进行，也可合并进行。这不是我说的，这是ISO 9000:2005质量管理体系 基础和术语的
2.11条款

楼主是否可以将问题描述具体一点,ISO9000是针对质量管理体系方面的,您可以理解成从采购-加工-生产-进仓-销售整个工作流程的一个优化.将有效资源利用到最优.

ISO9000与ISO1400
1、OHSAS18001等体系是相互兼容的，，原理都是一样，，遵循PDCA管理循环。。突现持续改进。。

iso14000与校园管理的关系？

ISO14001与GB/T24001 的标准是相同的，

问题有点大，首先要看是什么类型的学校，这个很重要，化工类学校和管理类学校的管理方式是截然不同的：如果是管理类学校比较好办，无论是环境因素还是水、气、声、渣都比较好控制，做好相关的运行控制iso三体系认证就基本上没什么问题，每年的内审、管评都做到位了，相关的法律法规都收集一下，再作一个合规性评价基本上就差不多了，应急措施可以考虑几个预案，但一般使用程度不大。如果是化工等有可能出现严重环境影响的学校，相应的控制措施就周差地别了，环境因素是极为重要的，一定尽可能的识别全部的环境因素，并且要针对每一个环境因素做出控制措施，水、气、声、渣这四个大范围内一定要有相应的检测报告，每年的内审和管理评审一定要对该年度的控制情况进行相应的评审，相关方的管理一定要加强。应急预案和运行控制iso三体系认证都必须要有专门的管理部门来负责，预案必须要演练，演练之后要进行评审等等。